接班人，培养还是引进(一)

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\"从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。\"JamesC.Collins在他那本著名的《从优秀到卓越》里说。的确，人们不得不惊叹于美国GE公司前CEO杰克・韦尔奇是如何花了4年时间来精心挑选和培养接班人的。然而我们也必须看到，也有相当数量的企业，通过引进CEO，使企业发生了巨大的变化。比如说，1993接管IBM的郭士纳，原一个美国食品烟草公司的老板，把从1990年到1993年连续亏损168亿美元行将崩溃的蓝色巨人重新带入辉煌，变成一头会跳舞的大象。关于这个问题，两种观点莫衷一是，各执一词。

　　引进还是内生，这是一场赌博，有人说。

　　自己培养的接班人，利益多多

　　首先，企业自己培养的接班人对企业忠诚度相对较高，接班后一般不会离开企业。毕竟，有一些优秀的侯选者在企业发展阶段中已经离开了企业。留下的，能够成为接班人候选者的管理者，大部分是在企业工作了相当长一段时间，其忠诚度是较高的。一旦成为企业的负责人，长期干下去的可能性非常大。而一个引进的接班人，如果不能在企业扎下根，选择离开的机率较大。微软中国总裁，从杜家滨、吴士宏、高群耀、唐骏到陈永正，一直不断变化。毫无疑问，这是影响微软在中国发展业务的因素之一。

　　其次，内部接班人对行业和企业有深刻的理解和运作能力。现代市场竞争比较激烈，专业分工非常细致。隔行如隔山，外行指挥内行还是有很大难度的。企业内部培养的接班人，一般都是从企业基层一步一步走上来的。他深谙行业运行之道，在行业内有足够的资源。比如说，和供应商、客户、金融机构，都有密切的联系。因此，能够调动资源，相对容易地带领企业发展，塑造企业竞争力。而一个从其他行业来的CEO，可能会做出违背行业规律的决策，给企业带来损失。在美国，外聘CEO对企业进行的改革，失败的案例不在少数。

　　第三，内部接班人能够保持企业战略的连续性。很多CEO在退任之前，已经高瞻远瞩，制订了企业的发展方向和目标，但由于健康、年龄等原因，不能继续贯彻实施。他也非常希望下一继任者能够延续现有的路线，不要改变企业的发展方向。在这方面，内部培养的接班人更容易理解和执行前任者的意图。而新来者可能会新官上任放三把火，把原有的发展计划烧掉，另起炉灶。