从“并购”谈“领导力”(一)

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近年来，企业间的并购活动越来越频繁，近期出现的并购如宝洁并购吉列、思科并购仁科、联想并购IBM全球PC等。早些时候，TCL在全球范围内并购了全球电视巨头汤姆逊以及阿尔卡特手机事业部……据统计，04、05年间的全球范围的并购交易金额已达到5年来的新高。

针对新一轮的并购活动，欢欣鼓舞者有之，忧心忡忡者有之，出谋划策者也有之，但中心议题只有一个：并购之后，企业如何进行整合并达到“1+1>2”的效果？

　　我们有理由担心并购的最终效果。据研究和统计，在2000年以前的10年中，美国工商界所发生的一系列并购交易并不理想，在兼并后因企业整合不畅而拖累自身的如括戴姆勒－奔驰、NationsBank Corp、First Union Corp.、沃尔特－迪斯尼、World Inc、Conseco Inc.等，它们要么是出价过高，要么对并购后的业务整合不太擅长。因而，在兼并后，这些一度成长颇快的企业都放慢了速度。根据所罗门美邦公司对1997―2000年价值超过150亿美元的美国公司兼并案分析，在兼并交易公布后，收购方股票平均走势要比标准普500种股票指数低14个百分点，比同类企业股票走势弱4个百分点……时至今日，回头看看这些并购，我们就会发现，真正成功的并购还不太多见，多数并购最终未能获得成功是因为企业未能对并购后的业务进行有效的整合。

　　据分析，并购活动的最大挑战在于双方企业文化的适应和融合，这几乎是每家开展并购业务的企业所要面临的难题。企业文化如同企业的细胞，虽然我们平时无法说出它的具体特质，但它却渗透并体现在日常工作的方方方面，是企业内在的一种东西，是企业在营销、人力资源、生产、研发、财务等方面所共同奉行的一套标准。并购交易发生后，企业文化需要被打破并重新组合，其中的复杂和难度是可想而知的。