基于价值链会计的绩效评价体系构建(一)

详细内容

内容摘要：虽然传统的绩效评价体系在企业实践中起到过很重要的作用，但为满足新经济形式下企业竞争的要求，出现了价值链会计评价。本文总结了传统绩效评价体系的弊端，构建了价值链会计评价体系，并概括出其指标体系。

　　关键词：价值链会计 绩效 评价 指标
　　
　　随着1985年迈克尔·波特提出价值链思想，企业的经营管理模式也发生了巨大的变化，价值链管理地位得到前所未有的提升，企业纷纷建立以价值链为中心的管理机制。而会计作为一种管理活动，会计工作作为一种经营管理工作，会计部门作为企业的一个经营管理部门，也自然而然的进入了价值链管理体系。但是传统会计的弊端也随之呈现出来：财务会计无法全面反映企业价值的信息，传统的管理会计忽视了新的制造环境和新的管理理念。价值链会计的概念则是由我国著名会计学家阎达五教授于2003年首先提出的。他认为“在会计理论研究、会计教学和会计工作中应当与时俱进，更新观念，紧紧抓住价值管理这个中心，拓展会计管理对象的外延范围，构建以价值链为载体、以事中实时控制为核心的、融合传统财务会计与管理会计于一体的价值链会计。”
　　
　　传统业绩评估的弊端
　　
　　（一）从宏观角度看
　　1.存在片面性。许多对企业管理产生重大影响的非财务因素，难以在财务报告中反映出来，因而难以正确评价企业的全面行为，容易忽略重要的因素，难以全面对企业行为进行评价。
　　2.缺乏未来性。传统的业绩管理制度是基于历史的会计数据，是对过去的经营业绩的总结与评价，虽对当前和未来有一定的参考和指导，但不能为日常工作及时提供行动指南，无法协调企业当前与长期战略目标，仅是对过往业绩的总结，缺乏对将来的指导。
　　3.容易引发管理层的短期行为。传统的会计式业绩管理，易使管理层急功近利，引发短期行为。
　　综上所述，传统的业绩管理是相对静态的，滞后的。无法动态的、全面的对企业的业绩实施评价和指引。
　　（二）从微观角度看
　　1.缺乏可比性。财务数据是根据传统的会计报表数据计算而得的，由于传统的会计报表完全按有关的会计原则来编制，无法按物价水平或通货膨胀程度来调整有关数据，使账面值与实际价值有一定差距。加上不同企业可能选择不同的会计方法，如对存货计价可采用先进先出法和后进先出法等，对所得税可采用应付税款法和纳税影响会计法，使不同公司的财务数据缺乏可比性，这些都严重影响到财务数据对事实的真实反映程度。
　　2.存在表面性。以单纯的财务指标为中心的财务绩效评价体系使得管理人员有强烈的冲动去操纵财务数据，热衷于利润数字的游戏。为了不同的目的，他们将利润指标进行掌控，通过随意调整折旧时间、提前或推迟收入的确认、债务重组等来达到预期的目的。
　　3.存在单一性。与此同时，许多管理人员对使用以收益为基础的财务数据测评绩效也感到焦虑。以收益为基础的财务数据虽然能反映有关决策的执行成果，但不能很好的预测公司未来。如果经理人员只看重财务数据，沾沾自喜，将可能导致公司的失败。今年绩优，明年亏损公司的不断出现，也使得投资者开始摒弃以财务数据为核心的公司绩效评价体系，而越来越看重关系公司是否真正健康的评价方法和牵引公司持续发展的指标体系。
　　4.存在滞后性。根本上滞后的会计指标，是无法传递基于目标的策略和方法的，也不能清晰的向组织成员明示战略的路径和标识，而恰恰这些又是组织和组织成员困惑和渴望明了的，组织缺乏向着战略方向健康发展的指引，这也是目前许多企业日见衰败的重要原因。
　　
　　促使新的绩效评价方法出现的条件
　　
　　信息技术及电子商务的发展，为建立新的绩效评价体系提供了技术上的可能性。新经济的一个主要特点是以信息网络为技术手段。由于电脑的广泛运用，电子商务的迅速发展，使得信息共享已成为可能，也使得价值链成本核算法得以实现，从而为建立新的绩效评价体系提供了技术上的可能性。企业信息化的门槛降低。近年来，计算机硬件性能价格比发生了巨大的变化，计算机软件和数据库技术也取得了飞跃式发展，企业可以从更多的渠道，以更快的速度和更低的成本取得信息，并加以分析、储存和传播。为了进入这个快速运转的系统中，以享受信息利润，各公司自然会采取相匹配的会计系统，主动加入价值链管理体系中。
　　企业之间的关系由竞争变为合作。资源的有限性及信息创造利润的巨大性，使企业之间不再是绝对的竞争关系，合作变得更为重要。共享信息以降低信息成本，达到资源的最有效配置，就能实现双赢。因此，公司仅仅了解自身的经营成本还不够，还需要了解与产品有关的整个价值链成本，并与处于价值链上的其他伙伴合作，共同控制成本，寻求最大收益率。
　　
　　价值链会计评价体系的构建
　　
　　（一）财务指标
　　财务业绩指标是对企业战略和经营策略的概括性衡量，用来综合反映企业财务性经营成果。一般来说，主要包括:收入增长指标；成本减少或生产率提高指标；资产利用指标。具体指标可根据公司的具体要求设置，一般有销售增长率、销售利润率、营业净利润、现金流量净额、经济增加值、投资报酬率、净资产收益率、成本降低率、应收账款周转率、存货周转率等。
　　（二）非财务指标
　　1.价值链内部评价。根据哈罗德·孔茨的《管理学精要》中对组织的定义：组织就是正式的有意形成的职务结构或职位结构。组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含混不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。企业应当从战略的角度来对企业内部组织的业绩评价。可以从以下几个方面来考虑：
　　评价组织内部是否在各尽其职。这个方面的评价有点像岗位考核，但又不同于原有的岗位考核。以企业的价值增加为目的的业绩在对中高层的管理者评价时注重的是其管理效率，是对企业总目标的分解以及执行能力，上下协调能力，发现更好的方法处理问题的能力等。这方面不容易定量化，但可以根据具体企业的情况而制定一些定性的标准。对企业的基层组织部门和人员评价注重的是看其是否完成了既定的目标。只要完成了目标，并非要求一定要按时到班按时下班，可以实行弹性到班制，但有一个前提是在不影响他人的工作进展的情况下。