华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力(一)

详细内容

一、问题的提出和意义
　　
　　民营企业作为经济发展的主力军，在经济全球化的背景下要发展壮大，必须“走出去”。其中，三个问题值得关注：是什么促使企业“走出去”，如何成功“走出去”，“走出去”后如何成功“走下去”。本文从企业国际化的动因、战略与竞争力角度进行分析，动因解释为何“走出去”，什么促使企业选择国际化，适当的战略使企业成功“走出去”，也决定了其国际化的过程，“走出去”后，企业要不断提高竞争力，才能成功“走下去”。动因、战略与竞争力相互联系，动因影响战略，战略影响竞争力，竞争力反过来又作用于动因。
　　不同民企采用不同的模式参与到全球经济中，比较著名的有海尔的“占据制高点”模式、联想的“蛇吞象”模式、TCL的“品牌共享”模式等，然而最有代表性的是“渐进式”模式，例如华为的国际化。华为成立于1988年，产品和服务涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等领域。1996年实施国际化战略，其产品与服务现应用于100多个国家和地区，以及35个全球前50强的运营商，服务超过10亿用户。华为在海外设立了20个地区部，100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。2007年，华为海外销售额115亿美元，占总销售额的72%，从这个指标评价，华为是个真正国际化的公司。
　　长江商学院院长项兵说：“中国企业中，只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争的。因此，华为国际化的难度也是所有国内企业中最大的。”然而，华为面临这“最大的难度”却取得了巨大成绩。华为国际化的过程和成功的原因，对于中国民营企业有着深刻的借鉴意义，也是本文选择华为作为研究对象的原因。
　　
　　二、华为国际化动因
　　
　　薛求知和朱吉庆（2008）将国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力三个方面。他们认为国际化需要是企业国际化的必要条件，会迫使企业管理者思考国际化问题，有意识地识别和挖掘国际化机会，而国际化能力制约或影响企业国际化需要的满足以及对国际化机遇的开发，进而影响到国际化战略的选择。此外，本文认为国际化动因分析还应涉及企业领导的企业家精神和企业文化。企业是通过企业家的眼光来看待和解释环境，企业家在对技术深化、国内外市场态势、公司愿景、战略逻辑、管理过程等方面的环境扫描的基础上，挖掘国际市场的商机和成长性资源，敏锐地捕捉机会窗口并以适当的方式实施国际化战略。企业文化中的创新维度、风险偏好程度、长期导向还是短期导向均影响着企业是否做出国际化的决策。因此，本文将从这五个方面展开对华为国际化的动因分析。
　　（一）国际化需要
　　国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。
　　另一方面，华为是高科技企业，每年将销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场，华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。
　　（二）国际化机遇
　　公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。
　　（三）国际化能力
　　雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。
　　（四）企业家精神
　　华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。
　　（五）企业文化
　　任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内员工的对这项决策的认可和支持。
　　
　　三、华为国际化战略和过程
　　
　　（一）国际化战略的选择
　　华为的研发创新能力与思科、朗讯这些国际巨头相比有一定差距，而且后者在欧美市场已牢牢掌握了主动权，但华为的成本低，员工士气高昂，在这种情况下，华为采取了“农村包围城市”的战略。华为先凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。在有效进入发展中国家市场后，华为有重点有步骤地积极进入发达国家市场。例如，华为以和谐共进、优势互补为原则，通过与摩托罗拉等成立合资企业，成功地进入美国数据通信市场。而且华为也同NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好基础。
　　（二）华为国际化过程
　　华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化，该过程可分为四个步骤：
　　第一步：进入香港。1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。
　　第二步：开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。
　　第三步：全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。